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鄭州設計公司戰略協同的五種力量

時間:2017-09-04 | 點擊次數:1890次

壮志凌云女版电影 www.iehwa.club 讓我們先看看不少企業時常抱怨的幾種現象:

  現象一:公司高層團隊與董事會在目標共識與行動上的分歧。包括公司核心團隊對董事會下達任務目標的不認同,以及董事會對公司為實現中長期目標所采取行動和配置資源的不認可。

  現象二:公司下屬部門的方向、行動與資源配置與公司想要的戰略結果背離。公司與部門間的戰略溝通不充分,部門對公司的目標解讀發生偏差,導致執行過程中的行動偏差。

  現象三:員工對組織總體目標的認識不清與行動偏離。員工認為自己的工作與公司目標沒有太大關系,公司戰略目標達成與否應該是管理團隊的事情。

  現象四:同層級單位和部門間的目標與利益沖突?!捌ü芍富幽源幣饈?,本部門利益最大化,只要自己的目標達成,即便影響兄弟單位和部門運作,導致公司總體目標不能達成,也與己無關。

  現象五:與外部合作伙伴缺乏戰略共識下的協作。無論是供應商、經銷商、代工廠,還是戰略同盟者與合作方,由于缺少必要的戰略溝通與共識,供應商成為爭取更低采購成本的“壓榨”對象,渠道經銷商成為追求當期銷售增長的最佳短期利益共同體,戰略同盟的紐帶也只是建立在傳統價值鏈上的利益捆綁為前提。

  來自三個方向的戰略協同

  為何許多團隊的協作性不錯,但協同性卻很差呢?以上這些現象看似難解,其本質都是組織在不同商業環境和業務發展中,所面臨的戰略協同挑戰。

  在與國際和國內眾多企業的實戰互動與深度分析中,我們發現:任何組織都存在來源于“上下”、“左右”、“內外”三個方向的五種重要的戰略協同力量。應用得當,將極大提升組織的可持續競爭能力,推動組織的戰略達成與業績突破。

  “上下協同”,可稱之“縱向組織協同”,董事會與公司、公司與各層級單位(部門)、單位(部門)與員工,這是保持組織內部縱向戰略一致的三種重要力量,實現組織目標的上下一致和戰略行動上的“同欲共進”。

  “左右協同”,可稱為“橫向組織協同”,保持同一管理層級單位和部門之間,或是崗位之間的橫向協作,是發揮“1+1>2”效能、為組織和人員協同效應“加杠桿”的一種重要力量。

  “內外協同”,可稱作“基于價值鏈的協同”,也被新興商業模式稱為基于“價值共享”的內外協同,這種協同的力量來源于組織內外能力與資源再整合,是核心價值挖掘、轉移與再分享的過程,是形成推動組織達成未來目標過程中,最容易被忽視、但又最具創意和原動力的力量所在。

  戰略協同的“五力”模型

  為了充分發揮戰略協同五種力量的作用,從實戰中總結出一些最佳實踐與大家分享。

  力量一:董事會與公司高層管理團隊的戰略協同。董事會需要結合公司總體業務布局,完成對下屬一家或多家公司的戰略定位,從規模增長與盈利回報方面,提出最高層的價值期望。借助公司治理結構所賦予的職能,如戰略決策委員會、外部獨立董事等,提供高層戰略指引、策略修正與重大決策支持。關注中、長期戰略與短期經營目標的平衡,兼顧短、中、長期目標與資源配套的平衡。

公司高層管理團隊應加強公司總體戰略定位解讀與目標轉化,同步實施公司發展目標、核心競爭策略與董事會價值期望的匹配性分析與假設檢驗。保持與董事會的有效溝通,為董事會決策提供修正性建議,并保證核心資源在公司長、中、短期戰略目標上的平衡配置。

  力量二:公司與下屬單位、部門間的戰略協同。充分發揮公司在價值協同中的作用。如財務價值協同的財務共享中心,客戶價值協同的客戶交叉銷售體系,運營價值協同的研發、制造基地,能力和資源價值協同的能力中心與資源配置中心建設等;明晰公司下屬業務單位和職能部門的戰略定位,從戰略支撐、架構效率、戰略管控三個維度提升組織對未來戰略的支撐能力。

  各單位和部門則應關注對公司戰略的解讀與承接,完成從目標、路徑、行動、能力、資源等維度的戰略假設檢驗,即:完成公司戰略在運營層面的可行性檢驗,與組織能力和資源配置的差距檢驗,為后續戰略落地執行提供行動與資源配置優先序指引。

  力量三:部門與員工間的戰略協同。部門需關注擬定目標、關鍵路徑、核心行動間的匹配,從崗位的戰略支撐和行動有效性維度,加強崗位目標與組織目標的對接,優化崗位定位、分工、協作與人員配置;以組織目標為牽引,將績效、薪酬、激勵、能力、發展等對接員工管理,促使戰略成為每位員工的工作。

  崗位員工需關注組織目標與戰略行動的解讀,強化組織目標與自身崗位工作內容的銜接,結合崗位價值評估,明晰工作邊界,培育崗位核心能力,加強崗位角色定位與配套行動管理,實現組織目標驅動下的崗位自我管理。

  力量四:同級單位、部門間和不同崗位、人員間的橫向戰略協同。相同層級業務單位和部門之間,不同崗位和員工之間的橫向協同,本質都是組織目標、路徑、行動、能力、資源上的匹配與協調統一,要關注這些元素在具體崗位和人員上的具體落實執行;借助有效崗位分工協作與崗位能力協同,真正實現業務單位和部門間,在統一戰略牽引下的組織橫向協同;組織、崗位和人員三者密不可分,缺少任何一方的橫向戰略協同,都會有礙協同目標的真正落地,成為組織目標達成的障礙。

  力量五:組織內外的戰略協同。傳統價值鏈模式下的組織,關注來自企業上游供應商、下游客戶、同一市場競爭者、新進入者、替代者的價值競爭,但很難將這些價值競爭者與企業自身的戰略進行協調統一。只有企業擁有價值鏈的強勢地位時,才有機會將自己的競爭策略,有意識地傳遞給供應商、渠道客戶或其它價值競爭者,并敦促他們協同執行。

  現代新興的商業模式,已經完全打破傳統價值鏈中的價值購買、創造和售賣模式,取而代之的是基于平臺競爭或商業生態圈的價值發掘、交換、轉移與共享。戰略協同不再基于傳統價值鏈的強勢話語權,而是深度發掘市場碎片化的需求,高效整合內外資源,搭建極具粘性的價值共享平臺,借助巧妙的價值交換與轉移,實現規模和盈利的倍速增長。

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